股份行的日子不容易，这已经是行业共识了。
息差收窄、营收承压、竞争白热化，12家股份行挤在一条赛道上，谁都想做出差异化，但真正跑出来的寥寥无几。
华夏银行刚发布的2025年年报，给出了一个颇有意思的样本：
不在规模上硬拼，而是打出”科技+绿色”双特色牌，用差异化能力去撕开一条自己的路。
一年下来，这场”特色突围战”打得怎么样？数据说话。
All In科技金融增速53.7%
最吸睛的，是科技型企业贷款余额2446亿元，增长53.7%。
一年净增855亿元，增量和增速在可比同业中均排名靠前。
这不是某个创新业务条线的边缘数据，而是全行层面最核心的战略指标之一。
更关键的是，这个数字背后有一整套组织架构在支撑——北京、南京、杭州、深圳、武汉5家分行成立科技金融中心，全行铺开7家科技支行、32家科技特色支行，搭起了总分支三级专业服务网络。
产品端也不含糊：科创贷、投联贷、选择权贷款，从天使轮到上市前，科技企业全生命周期的融资需求基本覆盖。还落地了首批银行间市场科创债券投资，”投贷联动”机制跑通了。
为什么是科技金融？这个选择其实很精明。传统对公业务拼的是关系和价格，代表的是一个“吃大户”的“躺赚”时代。
但科技金融的比拼是全方位的——你要看得懂技术路线，评估得了知识产权等非常规抵押品的价值，还能容忍科创企业的非线性成长节奏。
简而言之，它就是对专业认知、风控能力和客群精英能力的极限挑战，难度拉满的同时，也意味着弯道超车的机会。
一旦建立起这套能力壁垒，护城河天然就比”拼利率”深得多。
绿金子公司ROE行业第一
另一组数据，来自绿色金融领域。
绿色贷款余额3734亿元，增长31%，绿色金融债券一口气发了200亿元。含子公司在内的绿色金融业务余额达到5,314亿元，增长超31%。
但特别让人眼前一亮的是华夏金租。
这家子公司2025年总资产突破2000亿元，净利润突破30亿元，人均净利润连续七年超千万元。
更厉害的是，ROE排名全行业66家金融租赁公司第一，ROA排名第三。
成绩怎么来的？绿色租赁资产占比53.4%，营收贡献66%——也就是说，超过一半的生意都是”绿色”的，而且是赚钱最多的那部分。
在户用光伏赛道，华夏金租累计装机容量19.43GW，占全国总量8.45%，助力减碳超4,495万吨。远洋渔业金融实践还入选了农业农村部”金融支农十大创新模式”。
母公司打绿色金融的”面”，子公司打绿色租赁的”点”，形成了一套”银行+租赁”的绿色金融协同体系。这种打法在股份行里确实不多见。
特色突围的”底座”
对一家银行而言，要孵化特色，离不开架构、制度和资产质量层面的重塑，它们就像是银行的基础设施，为差异化创新保驾护航。
过去一年，华夏银行在“基建”层面做了不少硬功夫。
第一，组织架构动了真刀。总行精简5个一级部门，调优26个部门内设机构。集团费用实现同比下降。这不是简单的”降本”，而是把省下来的资源往战略方向集中——重点分行拿到了一揽子资源激励，科技金融、绿色金融条线得到了倾斜配置。
从股份行过往的改革历程来看，总行“放权”，加大对分行的激励，往往是高速增长期的序幕。
第二，评价体系重构了。抓效益、规模、质量”3大核心指标”，客户、特色业务等”5大重点目标”，打造了一套”评价—促改—考核—提升”的闭环机制，覆盖各级机构。目标统一、公开透明——让分行知道总行到底要什么，也让每个人知道大船的航向。
第三，风险在加速出清。不良贷款率1.55%，连续五年下降。全年清收处置不良资产433亿元，房地产业不良率大降93个BP。存量包袱轻了，才有余力去跑新赛道。
理财、投行、供应链形成正向飞轮
特色业务一旦跑通，会形成正向飞轮——科技金融带来科创企业客户，而科创企业的全生命周期，都蕴藏着潜在增量：债权融资、投贷联动、公私联动。
而在年报里，已经能看到飞轮转动的迹象。
华夏理财管理规模12151亿元，一年暴增45.8%，行外代销渠道171家位列同业前三，行外代销规模占比超60%跃居可比同业第一。投行业务规模10167亿元，增长13.4%，境外债承销规模在彭博排名中位列全球第14位。
数字供应链金融三年累计投放680亿元，2025年新增投放增长227.5%，覆盖30个细分场景。资产托管规模突破4万亿元，增长18.9%。
这些业务有一个共同特点：轻资本、可复用、与特色战略高度协同。
当科技金融和绿色金融把客户”引进来”之后，理财、投行、托管、供应链金融负责把客户价值”做深”。前端靠特色获客，后端靠综合变现——这个闭环一旦成型，增长的可持续性就有了保障。
科技金融增速53.7%、绿色金融增速31%、华夏金租ROE行业第一、理财规模暴增近46%——华夏银行不是在”说故事”，而是在”做事情”。
股份行的竞争正在从”卷规模”切换到”卷特色”。华夏银行给出的答案是：科技+绿色，双轮驱动。
2026年”十五五”开局，这套打法能释放多大势能，值得期待。
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